战略规划是企业家必备的技能。那么，作为企业家应该如何做战略规划呢？

做战略规划，我们首先需要了解战略规划是什么。

对于战略规划很多人都会有误解。主要的误解有以下几种：

(资料图)

第一，战略规划不是一堆技术。

在做战略规划的时候，需要使用很多技术，比如统计分析、数据建模等。但是，这些技术只是为了辅助制定战略规划，并不是必须的。

德鲁克说： 战略规划是分析型思维，是资源对行动的一种投入。

战略规划试图回答“我们的业务是什么”、“我们的业务应该是什么”。它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。

第二，战略规划不是预测。

预测试图找出事件发展的最可能路径，或是概率范围。

战略规划并不是想要掌握未来。战略规划是为了完成企业宗旨和使命的一种路径选择。这种选择反而可能改变概率。因此，预测并不能为战略规划制定者的目的服务。

第三，战略规划并不涉及未来决策。

战略规划只是当前的决策，当前决策本身具有未来性。

企业家所面临的问题，不是企业明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作。

有些时候，我们会针对未来需要做的事情做计划。但是，这样可能并没有什么用。因为未来还没有到来，现在做的计划，等到了那一天，计划已经过时了、不适用了。

很多人说做计划没有用，这就是原因之一。计划是死的，未来是尚未发生的。所有对未来的计划都是基于某种预测，这种预测并不是事实。因此，原来的计划很可能出现问题。

这里并不是说不能做计划。计划在执行的过程中需要结合现状做调整。而战略规划其实就是基于现状所做的决策。

第四，战略规划不是一种消除风险的企图。

德鲁克说： 所谓经济活动，就是把目前的资源投入到未来，即投入到极不确定的期望之中。经济活动的本质就是承担风险。

我们常说，风险越大收益越大。成功的战略规划必须有承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的惟一途径。

企业家需要了解所承担的风险。必能在承担风险的各种行动方案中做合理的选择。

通过以上我们对战略规划误解的了解，我们发现， 战略规划是这样一个持续过程：即系统地进行当前决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。

总之，战略规划是企业家技能，企业家做战略规划，就需要从本质上了解战略规划的内涵和作用。战略规划是从事多项工作的一个持续过程。不能认为只做一次战略规划就万事大吉了。 战略规划在按部就班的实现之前，只是期望。企业家一定要把期望和现实区分开。